Site icon Interpult Studio

Слишком быстрый рост моего бизнеса заставил меня переосмыслить рост


Когда я впервые основал свою компанию по коммуникациям для руководителей Карандаш или чернила, я знал, что рост был ключевым фактором. Рост доходов, чтобы обеспечить себя, рост списка клиентов, чтобы завоевать доверие, и рост численности персонала — потому что я предполагал, что малый бизнес растет, становясь крупным.

Перенесемся на три года вперед. У меня был длинный список клиентов, хороший доход и новый сотрудник.

Внешне я добился роста.

Внутренне я достиг большого кризиса. Рост за счет найма означал вложение большого количества времени и денег в развитие моего нового коллеги вместо того, чтобы делать работу, в которой я был лучшим. Расширение списка моих клиентов могло означать увеличение доходов, но моя прибыль (и свободное время) сводились к нулю.

Если это был рост, я не был уверен, что это было для меня.

В конце концов я понял, что некоторые из моих предположений о росте просто неверны для каждого бизнеса. Вот некоторые из тех мифов, в которые я когда-то верил, и то, как я с тех пор изменил определение роста, чтобы создать действительно успешный бизнес на своих условиях.

Мифы о росте, в которые я верил

Оглядываясь назад (что это за выражение о ретроспективе?), у меня было несколько идей о росте, которые привели меня на этот путь.

Миф № 1: Для роста нужно говорить «да» всему

Вначале я соглашался на каждую часть работы, даже если она была лишь косвенно связана с тем, чем я хотел заниматься. Я также соглашался, когда клиенты обращались ко мне с вопросом, могу ли я предложить несколько коучей или параллельные семинары, услуги, которые я раньше не предлагал.

Это было хорошо. «Кажется, люди ценят то, что я делаю!», — сказал я себе. Я также думал, что эти проекты «синица в руке» означают РОСТ. И доходы текли рекой, хотя я небрежно относился к ценообразованию и часто брал слишком мало.

Но я играл в игру часов. Мои были заполнены, что поначалу казалось выигрышем, но выигрышем это не было, особенно по ставкам, которые я брал.

Я понял, что, говоря «да» всему, я фактически говорил «нет» лучшим возможностям, а также балансу между работой и личной жизнью, к которому стремился. Я также пытался конкурировать с более крупными компаниями, с которыми я просто не мог конкурировать — за проекты, которые мне изначально не нужны. Говорить «да» всему казалось шагом к росту, но вскоре я обнаружил, что у меня остается все меньше и меньше времени на работу, которую я любил делать больше всего.

Миф № 2: Рост означает найм, а не выполнение работы самостоятельно

Я нанял человека на должность, которая, как я думал, поможет развитию бизнеса, но на самом деле его сократили. Я потратил часы на то, чтобы научить человека делать то же самое, что и я. Часы превратились в недели, недели превратились в месяцы. В результате у меня оставалось еще меньше времени на работу с клиентами.

Наша маржа сузилась. «Все улучшится», — сказал я себе.

Наша маржа исчезла. «Скоро это станет чистой прибылью для бизнеса», — сказал я.

Я перестал платить себе. — Хм, — сказал я.

Проблемы с денежными потоками были тяжелыми. Но, пожалуй, самое главное, я потерял то, что мне нравилось в ведении своего малого бизнеса: относительную автономию, чувство цели и удовольствие от любви к тому, что я делаю.

Я по-прежнему наслаждался каждой минутой работы с клиентом, но мое свободное пространство больше не принадлежало мне. Он был посвящен развитию коллеги, успокоению клиентов и опасениям за будущее бизнеса, над созданием которого я упорно трудился. Клиенты хотели работать со мной, а не с кем-то с меньшим опытом и совсем другим подходом.

Дело не в том, что найм никогда не может быть хорошей стратегией роста. Но, оглядываясь назад, я мог бы сосредоточиться на клиентах, обдумать более широкую стратегию и нанять помощника, который освободил бы меня для большего количества этих двух вещей.

Миф № 3: Рост означает, что нельзя возвращаться назад

Поскольку я произвел фурор по поводу роста, я подозревал, что любой признак того, что мой бизнес «не растет», может плохо отразиться на команде и моем руководстве. Было неудобно озвучивать эти вызовы. Я не мог отделаться от ощущения, что потерпел неудачу, но я откладывал что-либо делать с этим.

Однако когда я, наконец, набрался смелости заговорить, мои консультанты и клиенты поддержали меня и согласились: пришло время внести изменения и перестроить бизнес с нуля. И многие указали на то, что я без труда увидел в других, но не смог увидеть в себе: что оставаться в плохой ситуации, чтобы сохранить лицо, всегда хуже, чем просто иметь с ней дело.

Что я теперь понимаю о росте

После принятия болезненного и запоздалого решения об увольнении сотрудника дела пошли лучше. Почти ночь. За три безумных года, прошедших с тех пор, я усвоил новые убеждения о росте.

Рост не измеряется количеством проектов или сотрудников

Вместо того, чтобы снова нанимать сотрудников, я переключил свой бизнес с модели агентства на консалтинг. Операция, в которой работает одна женщина, с нанятым на неполный рабочий день помощником по административным вопросам.

Я также взял на себя обязательство перестать говорить «да» всему и начать совершенствовать то, что я возьму на себя: коучинг лидеров, командные семинары и выездные фасилитации. Что-нибудь еще, я имею в виду.

При этом я убедился, что мой подход и опыт идеально подходят для этой задачи, что клиенты точно знают, как я могу их поддержать, и что я полностью вкладываюсь в каждое взаимодействие с клиентом — к взаимной выгоде. Вместо того, чтобы вооружать кого-то другого делать то, что я люблю, теперь я могу делать это сам и делегировать отвлекающие факторы.

С тех пор мой доход и прибыль выросли в геометрической прогрессии, и я приношу домой в три раза больше, чем на прошлой работе. Ирония судьбы не ускользнула от меня: именно то, что, как я думал, заставит бизнес сократиться, заставило его расти. Сокращение численности персонала было первым шагом на этой траектории быстрого роста: рост влияния, доходов и удовлетворенности клиентов.

Я также увеличил свое время. С тех пор, как я внес эти изменения и проложил свой собственный курс, у меня есть кое-что «запасное». (В кавычках, так как он счастливо наполнен семьей, преподаванием на полставки, работой на нескольких досках и привычкой к бегу, вызванной пандемией.)

Рост может заключаться в целенаправленной работе, а не во всей работе

Восстановив время и свободное пространство, я освободился для выяснения цели и стратегии. Что это было, если не «рост»?

У меня был момент озарения: когда меня приглашали на коучинг, семинары или консультации, я всегда спрашивал, почему. Возникла тенденция: компании не ищут тренера. Они даже не ищут помощника. Они стремятся улучшить свою культуру. Чтобы обратиться к человеческой стороне их стратегии. Коучинг и фасилитация — это только средства.

Я понял, что моя работа заключается не в предоставлении набора конкретных услуг; это помогало организациям обращаться к своей культуре, чтобы реализовать свои стратегии. Руководствуясь этой целью, я смог отточить то, как я это делаю, предлагая индивидуальные подходы для каждой организации. Для одного клиента это может быть анализ корпоративной культуры и целевые семинары. С другой стороны, это может быть индивидуальный коучинг для влиятельных лидеров. Мне даже платили за то, что я писал о культуре рабочего места и давал интервью New York Times об общении в офисе.

Сегодня весь мой бизнес — это либо рекомендации, либо предыдущие клиенты. И примечательно, что немногие из последних относятся к эпохе, когда у меня был наемный работник и я всем говорил «да» — скорее, почти все они относятся к тем периодам, когда я был сфокусирован на своей цели и делал то, что, по моему убеждению, я должен делать. делай лучше. Вместо того, чтобы время от времени выступать в роли тренера или фасилитатора для организаций, я являюсь партнером, который соединяет точки между людьми, культурой и стратегией. Переосмысление моих услуг помогло мне создать целенаправленный бизнес а также устойчивый.

Рост не должен быть таким, как у всех остальных

При запуске такого бизнеса, как Pencil or Ink, возникло искушение инвестировать в коучинговую аккредитацию. «Они есть у всех других тренеров, — рассуждал я, — и это кратчайший путь к доверию». Но, пройдя внутреннее обучение в качестве коуча у предыдущего работодателя и накопив сотни часов опыта работы в ведущих компаниях, я не был уверен, что это правильный путь для меня. Это выяснилось, когда давний клиент сказал: «Ты не «все остальные коучи», Элли».

Сегодня, оглядываясь назад, я знаю, что она была права: клиенты не нанимают меня, потому что им нужен коуч, фасилитатор или консультант, они нанимают меня, потому что им нужен кто-то, кто понимает культуру и стратегию, имеет успешный опыт. , и кто полностью отдается делу.

Поэтому вместо того, чтобы оглядываться на то, что делают все остальные, я начал искать возможности профессионального развития, которые мне подходили. В конце концов, я изучал организационное лидерство в бизнес-школе Саида Оксфордского университета, что углубило мое понимание проблем, с которыми сталкиваются лидеры, овладело стратегией и расширило мой культурный инструментарий.

Образование, полученное в классе и за его пределами, изменило жизнь. Но случилась беда, которую я никак не мог предсказать: бизнес-школа недавно предложила мне обучать стратегии и инновациям параллельно с моей работой в Pencil or Ink. Это было за гранью моих самых смелых мечтаний, когда я впервые запускал бизнес в тумане послеродовой депрессии, не говоря уже о том, когда я боролся с масштабами.

Отказавшись от некоторых возможностей, уточнив свою цель и сосредоточившись на влиянии, я создал то, чем горжусь.

И если это рост, то я только начинаю.





Source link

Exit mobile version